腾讯商学院按：为何在大家公认联想并购IBM Thinkpad业务取得成功之后，联想还会跌出全球PC商前三？已经这样，为何联想前几天还是宣布要通过并购来超越宏碁？回顾联想并购IBM Thinkpad业务之后CEO的更迭，其背后的奥妙究竟在何处？当年TCL兼并汤姆逊到今天的地步，失败又源自什么……你有没有想过换一种视角去思考这些问题？本文作者是从行为学里的一个猴群试验出发对这些问题进行分析的。读完，也许你也会有一个豁然开朗的感受。

　　（作者孙路弘：营销及销售行为专家，具备国内外实际的营销、销售经验，同时对国际化的营销、销售行为理论有着独到的研究和探索。为数百家国内外企业提供过营销咨询以及企业内部培训。）

猴子应该是动物世界中与人类最接近和类似的了。因此，人类智慧发达到今天现代人的程度后，就努力希望从猴子行为中了解人类的行为。不能直接用人类做试验的研究项目统统都用猴子来做，当然，写到这里，我不得不从内心向猴子表示歉意，同时表示一定程度的敬意，是猴子群体行为的研究让我们更加深刻了解了人类的习惯，而绝大多数的人一定是不愿意承认自己居然与猴子没有什么不一样的，尤其是群体下意识行为方面几乎就是相同的。

　　将五只猴子关在一个笼子中，标记为香蕉试验课题。关猴子的笼子是铁条构成的，不仅四面都是铁条，连笼子的顶部都是铁条。让猴子饥饿一段时间后，将香蕉扔进笼子，五只猴子争先恐后，到笼子内的地上捡拾香蕉。一段时间过后，猴子应该感到又饿了的时候，将一些香蕉拴在绳子上从笼子的顶部吊下来，停留在空中。由于猴子具备灵活的四肢，可以依托铁条自由攀爬，因此吊在空中的香蕉对他们来说不是难题，仍然可以拿到。只要他们从空中拿取香蕉，人类就用水龙头喷射这只猴子。当然，喷射出来的是冷水。猴子最惧怕的一个事情就是浑身是水，在自然界的情况下，他们会想尽办法来躲避雨水的，然而现在是在笼子中，只能在笼子内到处逃窜，并在阳光下瑟瑟发抖地晒太阳，希望身上早一点干。每一只试图从空中吊着的绳子上取拿香蕉的猴子都无法躲避这个命运，两个星期后，仍然会有一两只冒险去拿，只要有猴子去空中拿香蕉，笼子内的所有的猴子都会得到被冷水喷淋全身湿漉漉的命运，再过一个星期，无论饥饿多久，空中的香蕉再也没有一只猴子去碰了。到此，香蕉实验已经完成，这个笼子的猴子被标记为香蕉猴。完全没有这个经历的其它的猴子被标记为正常猴。

　　这个基础准备好后，人类开始了三个实验。

　　第一个：将一只正常猴放入香蕉猴群体中。

　　第二个：将五只正常猴放入香蕉猴群体中。

　　第三个：将三只香蕉猴放入五只以上的正常猴群体中。

　　第一个实验结果如下：

　　正常猴在看到吊在空中的香蕉，快速攀爬取到香蕉，试图取到香蕉。让人类大有启发的事情发生了，另外的五只香蕉猴根本不允许这只猴子去拿到香蕉，他们阻拦，且恶狠狠地暴打这个试图去取吊在空中的香蕉的猴子，这只猴子被暴打五次以上，渐渐放弃了去取香蕉的任何企图。如同另外的五只一样，渐渐对吊在空中的香蕉无动于衷了。此时，我们标记这个猴子为暴打猴。这个过程仅仅用了三天就将一个正常猴变成暴打猴。随着陆续引入新的正常猴，暴打猴也加入了香蕉猴的行列只要正常猴试图去取吊在空中的香蕉，就对新来的正常猴进行暴打。渐渐地，暴打猴的数目多了起来，然后人类将暴打猴移到另外一个笼子中，然后放入新的正常猴，同样的行为照样不断发生，任何一只正常猴试图取吊在空中的香蕉都会被暴打，接着产生了第二代暴打猴。将这些猴子转入新的笼子，再放入新的正常猴，发现第二代暴打猴不是暴力对付新来的正常猴，而是努力劝阻，并不断做着各种恐吓的态势来威胁新的正常猴，阻止其去取吊在空中的香蕉。于是诞生了新的一代恐吓猴，随着恐吓猴的出现，又出现了教育猴。要知道从暴打猴开始，已经没有一只猴子知道拿取吊在空中的香蕉的真实的，最初的原因了。但所有的后代却绝对不会去碰一下那些吊在空中的香蕉了。

　　第二个实验结果如下：

　　人类目前只能将结果的原因归结为猴子数量上的对比。因为，将来新的五只正常猴后，他们试图取拿吊在空中的香蕉，没有一只香蕉猴进行干预，而是立刻恐惧地全身发抖，并下意识地跑到有阳光的地方蜷缩起来，似乎身上已经都是水了。人类却根本不对正常猴喷水，任由其自由取货吊在空中的香蕉。直到八个星期后，才有香蕉猴向正常猴示好，索要他们手中的香蕉，而绝对不会自己去取。当然，在这个八个星期期间，由于他们看到正常猴没有被喷水，因此蜷缩的行为，到阳光下的行为都逐渐减少，但是，直到20个星期之后，才有一两只香蕉猴敢于迈出取拿吊在空中香蕉的行为。

　　第三个实验结果如下：

　　香蕉猴过了四个星期开始向正常猴索要香蕉，并形成了等级，正常猴高高在上，香蕉猴一旦敢于冒险去取吊在空中的香蕉，得到的却是正常猴的暴力，因此，再也不敢去取香蕉了，在香蕉猴的内心，香蕉已经是接受统治，服从奴役的交换品了。

　　人类行为居然如此类似是让我们更加惊讶的原因。尤其体现在企业兼并，重组的时候，由于企业群组中文化不同，习惯不同，组织命令贯彻的模式不同，所以，当这些不同的人混为一体时，居然完全类似人类对猴子试验时得到的结果。优势一方是正常猴，他们可以自如取拿吊在空中的香蕉，因此，他们有可能形成对弱势一方的奴役，统治的地位。（参考试验结果三）。如果是弱势群体更加庞大，那么随着时间的推移，优势与弱势会逐渐此消彼长，优势者无法巩固真正的优势，弱势者获得同等地位，从而实际上完全消除了优势地位。（参考试验一）当然，优势群体与弱势群体数量相等时，优势与弱势仍然会趋同，不过弱势群体的行为改变是漫长和缓慢的。在人类行为习惯上来说，这么长的时间是不可接受的。

　　企业兼并重组也有类似的三种情况，一种是以小吞大，如同联想并购IBM的个人电脑事业部，或者海尔试图并购通用电气的家电事业部。一种是大小不相上下的兼并，比如阿里巴巴对雅虎中国的兼并。最后一种是大的兼并小的。如同惠普兼并康柏，或者微软试图兼并雅虎。

　　人类是应该从猴子试验中得到充分的，深刻的启发的。否则人类岂不是与猴子差不多，任由自然规律摆布了吗？

小的一方为了不被大的一方的行为影响，通常会利用获得的权力来削弱大的一方的影响力。比如联想在兼并了IBM个人电脑事业部后聘用原来IBM的高管为总裁仅仅一年，聘用是为了稳定大的一方的多数人，一年后裁掉是为了重新强化小的一方的控制力，管理权力。最终，会导致合并后原来IBM的一切曾经的优势丧失殆尽。可能会发生的LG，或者海尔收购GE的白色家电事业部，都会按照逻辑的必然出现类似的管理层权力转移和变迁。不同的是，不同的变迁是无意识的被动发展，还是有意识地主动调节，这会影响到兼并后新组织的实力，竞争力以及发展潜力，是否仍然在沿袭被兼并的大的一方公司的行为习惯，还是逐渐向兼并一方小的公司的行为风格，习惯变化。如果是前者，那么，兼并就是失败的，因为一个公司决定被兼并的时候一定是对当时的管理，市场，发展趋势不满意才寻求被兼并这种延续寿命的方式的，而兼并后仍然重新回归传统的做法，对于兼并者小公司来说，就没有任何好处了。是一种失败的兼并。顶多可以说是原来的小公司获得了一次快速扩张的机会，同时并没有成功地改造为自己以往获得成功所依赖的风格，方式，方法。因此，联想才决定在第二年更换为自己认可的CEO，然而，从戴尔过来的这个CEO仍然是习惯于高度商业文明的做法，其实与原来的IBM个人电脑事业部的做法类似，于是，联想在战略层面的管理上陷入了徘徊，左右为难，无所适从的境地。联想目前在北美市场，欧洲市场，以及中国大陆市场的萎缩对这个逻辑因果的必然提供了最佳的示范。香蕉猴在群体数量上比新来猴要多的时候，随着时间的发展，规矩仍然会沿用群体数量多的一方的行为和习惯。任何以小吞大的兼并都要慎重三思。当年TCL兼并汤姆逊到今天也不过如此，难逃社会文化发展的必然规律。

　　那么，规模类似的公司之间兼并的发展趋势是什么呢？在规模上，中国雅虎与阿里巴巴应该算是不相上下的，无论从市场规模，还是用人规模，或者是在中国市场上经营的时间等，都算是郎才女貌的兼并了。根据猴子试验中第二个情况，正常猴数量与香蕉猴数量相等时，敢于行动，努力创新，不顾传统，打破禁忌的一方会逐渐占到上风。而原来传统代表的一方被兼并已经是最大的打击了，还有承受新入主公司的文化洗礼，简直就是雪上加霜，百上添斤。因此，长期共处的结果就是正常猴逐渐控制了群体行为，并占据了领导位置，而香蕉猴逐渐陷入被淘汰，被遗忘以及被分化和瓦解的境地。看看今天被阿里巴巴兼并后三年的雅虎，多么准确地反应了猴子试验暗示了的结论呀。就算是分析一下海信兼并科龙，居然也如此类似的让人惊讶。对于空降到科龙的海信高管可能从来没有想到过今天兵败的原因竟然是以猴子的香蕉试验得到印证的，如此滑稽和尴尬。

　　当大公司兼并一家小公司时，一切都如同猴子试验三的结果。比如惠普兼并当时比之要小的康柏，结果就是康柏的人员几乎都降职，并逐渐离开了兼并后的公司，从而让惠普如愿完成了企业文化的洗礼。大公司兼并小公司几乎没有什么悬念，因此，在企业兼并，重组这个领域内，成功兼并的案例多数都是大兼并小，而多数失败案例几乎都是小兼并大，规模类似，不相上下的兼并的结果多种多样。

　　目前，中国企业似乎也进入了兼并，重组的多发年月，不仅通信领域，钢铁领域，甚至资源领域，以及可能的金融领域都会出现各种各样的兼并重组的企业行为，既然，难以避免，为什么不参考猴子的试验结果来提前谋篇布局呢，至少可以预知问题的发生，并可以提前寻找避免问题发生的方法，而不是简单地出现问题以后匆匆忙忙地寻找解决方案吧。企业管理者与企业领导者的重要区别在此。无论职位多么高，只要是管理者，其核心职责就是解决已经出现的问题，提高解决问题的效率，并消减问题导致的消极后果。而企业领导者的核心工作本质应该是预防问题的发生，在方法论上，系统论上，寻找制度层面的方法彻底将问题消除在无形之中。这才是猴子试验中人类的作用。人类寻找了事物发展的规律，并通过对规律的利用来控制事物的发展以期向人类期待的方式发生。猴子无论在群体中获得什么样的地位，形成什么样的群体文化，仍然都仅仅是管理者，而不是有预防问题发生能力的领导者。

　　中国网通的一部分被分拆到中国电信，一部分被分配给新联通，不同的人员群体彼此融合后，出现猴子试验中的事情都会以完全不同的形式，却是类似的本质逐步发生，并显现出来，企业的高管，你将扮演管理者，还是领导者呢？

　　猴子试验让他们得到一些必要的启发如下：

　　当群体合并后，数量不等时，人数的多少决定新群体的行为发展趋势。如果没有强有力的高层领导力干预的话，多数情况新群体的发展没有悬念。人数多的一方的行为习惯，尤其是固有的行为习惯会严重影响人数少的一方，并最终以人数多的一方占据主导的影响地位，拖累整个群体。或者出现新的裂痕，并陷入合并前各自为战的混乱局面，当然，有可能是在同一个公司名字下存在的分裂。

　　数量相等时，创新一方，行动速度较快，调整较灵活一方会逐渐赢得主导权，并真正影响和左右群体的发展趋势。因此，兼并后并不是强化一个公司的文化的时候，却应该是强化新的文化形成的时候。用新的群体的新的文化来带动所有的人进行创新，转型，迎接市场上，技术上，以及组织上出现的全新的挑战。这就是领导力的高超体现了。

　　最后，再一次感谢猴子通过自己的试验揭示出来的群体行为规律，并进行一下总结，猴子试验揭示了三个内容：

　　一、 习得性问题对人的行为的影响。长期的行为习惯会让人产生退缩，保守，并陷入消极和被动。塞利格曼用习得性无助来准确地表明了人类行为习惯的形成，以及影响。在猴子试验中也得到了证实。

　　二、 新猴子的进入带来的变化对重组的启发。既然无法避免群体之间的合并，重组，那么，还是应该提前预知一下可能发生的事情。这是一种领袖的处事风格。

　　三、 组织规则形成中原始诱因的丢失对组织经验积累作用的启发。后期的猴子已经完全不知道不碰香蕉的最初的原因了。因此，如果能够有效的，准确地介绍组织行为习惯形成的来龙去脉，应该对整合有非常显著的帮助。

　　天下世界中的万物都有类似的道理，都有相通的逻辑，都有已知的因果。从猴子群体可以思考人类群体，从香蕉可以思考激励，从行为可以思考文化，从习惯可以思考传统。当牛顿用万有引力公式解释了自然界存在的无形的力的时候，人类的足迹踏向太空就有了基石。当德鲁克用时间管理界定了企业组织行为的时候，美国企业的效率发展就有了理论保障。当我们将目光深入，细致，认真地投向动物世界的时候，人类是不是有可能猛然发现自身的规律，并为遥远的未来的发展奠定一块基石呢？

　　愿意三思，善于探求的读者，该是你给出自己答案的时候了……