下面蓝色字体部分是一位朋友在讨论区提出的一个问题《我该如何才能不再唱独角戏》，现转贴下来，后面是我给他的建议。

我该如何才能不再唱独角戏

上礼拜公司的文艺汇演因为我本来选择的那首歌找不到碟，于是我唱了一首《独角戏》。偶在公司是新人，主要负责公司的体系运行，在进公司的这一个多月来，我做了些了解，也做了些工作，可是却越来越发现自己是在唱独角戏。  

还是先描述下本公司的大体情况吧，当初偶进这家公司是冲着她的“十强”“外商独资”和“上市公司”的光环进来的，虽然我知道它所谓的外商独资是挂羊头卖狗肉，但是我想想这样的规模，管理怎么着也该有一定的基础了。进来后发现公司就是一个超级作坊，公司有600多人，6个副总，10个经理，总经理是位年逾七十的老人。我进公司后首先是协助人力资源部重新编制2008年度的培训计划，于是我向我的主管----主管企管部和人力资源部的副总，管理者代表申请，希望召集公司中层以上的管理层开一个讨论会，但是后来的结果是在我多次进言下勉强答应召集10位部门经理开了个讨论会，可能是公司这样的会议极少，会议的结果就是这位副总发了一大篇言论后，我再介绍了培训的目的，并把我根据公司岗位调查后做的一份培训草案大致讲了一遍，各经理们几乎不表示意见。最终我只好以我自己的体系推行构想再征求了下副总的意见后把培训计划做出来了。  

公司过去做了四套体系，但是没有整合，再加上不具备实用性，大家都只是在认证审核和客户审核前造一些资料应付，大家都觉得这样很累，于是我打算近期做一个整合，于是我跟个部门沟通去了解和熟悉他们的流程，了解下来的结果是各部门之间的协调与沟通相当的差，大家都各行其事，如果是一个副总管的几个部门还好说，如果是不同的副总，那么话题就无法继续讨论下去。  

偶一直很想跟总经理去沟通，但是感觉总经理似乎一直很忙，我进公司快一个月的时候才见过他一面，到现在为止，跟总经理的接触只有两次签字，我试图在签字的时候跟他谈谈，但是感觉他不想跟我谈，他希望我去跟我的副总沟通，所以我也就没有打开话题。  

我曾经跟我的副总，那位60多岁的老人家建议公司该多召集公司级的例会，但是副总以他辖下只有企管部和人力资源部为由，我跟他的这个讨论也不了了之。  

我虽然进这家公司是图这里比较好混，但是我还是希望能有施展自己的机会，希望能为公司做的事情，真的希望我的《独角戏》能早点结束，可是我又该怎么做呢？

[我的建议]：

你遇到的问题是很多刚进入一个全新的公司的员工经常遇到的问题。下面的几点希望你能思考： 
1、你初来乍到，最需要的其实应该是试着熟悉环境，熟悉工作。尽量做到多看，多想，多问，少发言，特别是发表自己的独特的想法。哪怕你的想法看上去是非常的完美。切记一点，每个公司都有自己的一套运作机制。在你没有完全熟悉这套运作机制之前，过早的表达自己的想法并不是一件好事。企业的很多问题其实都是系统性问题，你看到的可能只是表面的现象，深层次的原因可能很复杂，如果真的很容易解决的话，我相信，肯定有人思考过了。 
2、无论你是初出校门的职场新人还是在职场上摸爬滚打了多年的职场精英。你进入一个全新的企业都需要一个熟悉企业文化的过程。越是工作经验丰富，熟悉全新企业文化的过程越漫长。没经验的新人熟悉起来很快，因为他是一张白纸，而有多年工作经验的人已经在其他企业形成了一些渗入血液的习惯，适应一个新的企业文化很困难。就像孩子出国学习外语和适应环境很容易，而成年人出国后很难短时间内适应环境。你可能会觉得这里的很多做事的方法都让你不适应，先不要试着去改变它，而是先试着去适应它。很多事情在你看来可能有问题，但也许仅仅是因为你还不适应它的原因。 
3、沟通的方式很多，开会只是进行沟通的一种方式而已。很多情况下，我们都在进行着一些没有效率甚至没有价值的会议。如果可以通过其他方式进行的沟通，尽可能不要利用开会这种方式，毕竟这是一个比较浪费资源的沟通方式。特别是对于高层管理者来说，在同一个时间地点召集一批高管过来开一个会议浪费的时间成本是很大的，你需要思考这个会议的成果是否大于付出的成本。现在通过电子邮件进行沟通已经可以解决很多以前需要开会才能解决的问题。 
4、标准化管理体系是一个很系统的东西，企业处理管理体系的相关问题必须经过一个战略层面的系统思考。就举你的例子来说，你可能认为，企业目前迫切需要整合现有的标准化体系。但这个工作是很复杂的，需要全公司动起来，要全员培训，要系统整理相关文件，等等等等。但企业目前也许还有很多更加迫切的工作要做。任何决策都是一个权衡之后的产物，如果你的高层经过权衡认为，整合标准化体系是一个有价值的工作，但不是最迫切需要思考的工作，在他的待处理事项中还有其他更需要迫切解决的问题的话，他可能就不会立刻实施管理体系的整合工作。 
5、如果你对公司现状非常熟悉了，并且经过你的分析认为公司目前确实迫切需要解决整合管理体系的问题。否则会给企业带来重大损失，或者如果实施了整合能给企业带来重大的收益。那么你可以系统地整理出一份报告。这份报告必须把你的分析完整的，要言不繁的表达出来。让你的领导知道你要做什么？为什么要做？如果不做危害是什么？有多严重？如果做了有什么好处，好到什么程度？做这件事情需要投入多少资源？公司现在是否拥有这些资源？如果拥有，是否正在被占用？如果没有，获取这些资源是否值得？做这件事可能存在哪些风险？有什么负面的影响？总之，你如果真的觉得有必要做这项工作，你的报告就应该让你的领导看过之后马上觉得他的待办事宜中其他的工作都不如这项工作重要和有价值。或者认为这件事情不会影响他现有的工作计划并且还能得到可观的收益。然后他才可能会重视，否则，他通常会拒绝，或者不予理睬。要做到这一点，你需要做的工作首先是系统的调查，确信你要做的工作确实是必要的。然后就是沟通，充分利用你的沟通技巧，把你的观点推销出去，如果你的上级接受了你的观点，他会反映给他的上级，直到最终决策者被说服。否则你的想法还是无法付诸实施。 
6、你希望直接跟总经理沟通的想法我个人觉得不够妥当。企业里面通常都有严格的等级制度，法约尔在他的14项管理原则中有三点需要你重视，那就是统一指挥，统一领导和管理层级。目前大多数企业管理中这三点都是适用的。越级指挥和越级汇报是公司管理中的大忌，对企业的管理工作会带来很不好的影响。即使不从管理的角度看，单纯从办公室政治的角度看，你的做法也很危险。你的上级如果知道你越级汇报，即便他认可你的观点，他也不会感觉很舒服。 
7、归结起来，你的独角戏很大程度上是因为你目前还没有进行有价值的沟通。如果不想继续进行你的独角戏，你就需要精心梳理一下你的思路，去不断的沟通、不断的推销你的想法。直到说服他们，那时候你就不必再唱独角戏了。 
 
以上纯属一家之言，仅供参考！最后祝你顺利！