李桂朵先生部分荣获特等奖的论著。

 企业如何以人为本 实施人才战略

                                                          作者：李桂朵

企业的管理工作主要是管人、管事、管财、管物。说来说去，事、财、物都是靠人去做，所以主要是管人。管理者如何处理人和事，是极为重要的管理艺术。现代企业管理中最活跃、最能动的因素是人。因此，企业管理者要坚持“以人为本”，全面实施人才战略，最大限度地、充分地调动人的积极性、主动性和创造性。

  一、以人为本，实施人才战略，必须“一方水土用八方人”。

 曾经向人们展示过一定活力的家庭化的乡镇企业，在完成了一定量的资金积累之后，竟被宗族和血缘关系的绳索捆住了手脚；曾经大胆开拓创下了一番显赫业绩的人士，竟在富足之后，居然成了一方的霸主；曾经为摆脱贫穷而拼命苦干的农民，在过上小康生活之后，竟也捋起了双袖，摔开了双手，满脸得意地做起了心满意足的梦……。十几年前，周耀庭和他的同事们还是地地道道的农民，十几年后，这些曾经脸朝黄土背朝天，只有从土地上刨出收获的农民，在自己的小小土地之外竟然出乎意外的收获了一个以100个亿的产销收入而走进新世纪的“红豆集团”，一个真正被列于“中国十大名牌服装”金榜之上的服装王国。他们靠的是什么，靠的是人才战略，即“一方水土用八方人”的战略。

 从第一个毛遂自荐到红豆集团报到的大学生，到今天1300多名干部中有半数来自于十九个省市的异地他乡的一群才子，翻开人才档案，高学历者是研究生、双学士，所学专业竟包括经济管理、法律、外语、国际政治、心理学、外贸、财会、广告等几十种。“红豆”这棵乡镇企业之树，终于落满了金凤凰。如今毕业于深圳大学的高材生，在“红豆”由低层到高层滚打磨炼将近十余年的周海江已经成为红豆集团的总经理；八年前弃医从文，投奔红豆的陈坚刚已成为集团副总经理兼企划部长，二人均为集团新世纪发展的决策层重要人物，一大批大学生进入企业的领导岗位，为红豆集团未来的发展奠定了坚实的基础。

  坚持“一方水土用八方人”，企业必须不断完善人才管理机制。企业要在激烈的、复杂多变的市场竞争中得以生存和发展，迫切需要建立和完善适应市场经济规律和变化的系统化、规范化、开放型的人才管理机制。应从以下几方面着手：

 ——在企业人才的配置上，首先是社会应建立开放式的城乡一体化的人才市场，将大中专毕业生，择业人员及企业愿调离人员等全部输送到人才市场。企业根据生产、经营、管理、营销、财务等的不同需求选择所需人才，企业要建立人才信息档案，随时掌握企业对不同层次、不同专业、不同学历的人才需求情况，及时招聘。择业人员根据自己的专长选择企业岗位，形成公平竞争，自主择人，自由择业的导向型配置模式。在用人上要打破地方主义、人情关系，唯才是用。同时，坚持一方水土用八方人，有利于企业开拓不同地区的市场，有利于企业获取来自四面八方的市场信息，有利于扩大企业在社会上的影响和声誉，形成良好的企业形象。

 ——在企业人才的选拔上，要“不拘一格选人才”，打破所有制、厂内厂外及工人、干部界限，打破学历、资历、职称的框框，打破户籍、地域的界限。对有特殊管理才能、决策才能的人才、有工作业绩和实际研究成果的特殊人才可以跨行业跨学科使用，可以免除繁杂的考核程序，直接试用，一旦试用确有其才应及时正式聘用或任命，以便有利于开展工作。对于其他人才可采用领导提名、个人自荐、职工推荐、社会投报，国内外招纳等“五结合”方式。形成内外兼顾，公开招录，竞争上岗，先试后聘，以技定位，视能定职，注重实际能力的开放型选才模式。特别是大型企业集团、跨国公司还要注意适当招聘国外人才以利于开拓国外市场业务。

 ——在企业人才的培养上，企业培养人才应讲求实效，以培养生产技术关键岗位的短缺急需人才和懂得国际惯例，具有现代化管理水平的高级管理人才为重点，把入校深造和岗位实干结合起来，形成突出专长，挖掘潜能，学用一致的优化型培养模式。中国已经加入WTO，我国的大型企业、特大型企业要打入国际市场，建立跨国公司，就需要一大批懂得国际惯例外贸型人才。我们的企业要根据本企业的人才需要注重外贸型人才的选拔和有计划的培养。

 “荷达”水泥厂座落在定陶县的陈集镇，1989年，一张调令，把张善渚推到了企业的领导岗位，他上任后，带着企业陷入死谷敢问路在何方的难题，全面调查亏损症结，对症下药，制定了“以科技为先导，以质量闯市场，以管理为基础，全面提高企业经济效益”的战略决策。张善渚上任后首先把泥腿子培训成熟练的技术工人。他提出：进厂的工人必须放下锄把，洗净泥巴，以崭新的风貌当一名有文化、有技术的工人。于是，不惜重金培养人才，每年投入4万多元，选派关键岗位人员到济南、诸城等省内大型水泥厂跟班学习，对有培养前途的选送到省建材学院深造；聘请了省内外10多处大专院校、科研单位的专家、教授当“技术顾问”；厂内还开展了“立足岗位学技术，勤奋钻研当尖兵”活动。1993年，通过专家们书面测试，实际操作竞赛，全厂评出中级技术人员36名，400多名工人全部达到技术员标准。现在，他们已成为构筑质量长城的坚强柱石。

 美国企业管理专家们认为，一个企业能否提高管理水平，提高经济效益，首先取决于人，即企业全体职工，特别是企业的领导干部。美国企业为培养和选拔素质较高的管理人才，它们主要通过以下途径：（A）、让企业管理人员参加各种在职或离职培训；（B）、到各大学招聘刚毕业的经济管理硕士。（C）、从其他公司聘请或”挖”经理人才。（D）、派优秀管理人才到国外学习锻炼。美国3M公司就常常派最好的管理人才去国外学习锻炼。德西蒙并不同意海外任命是职业生涯的墓地这一论调。3M公司最顶尖的135个高级主管中几乎有75%的人在海外搞了三年或更长的时间，德西蒙自己曾在巴西工作了14年，在澳大利亚工作了更长的时间。在公司140亿美元的年度销售额中，有一半是来自美国之外，3M公司的哲理是你应当到国外去了解一下顾客的不同爱好及购买力，学习别人完成工作和目标的不同方法。

——在企业人才的使用上，企业一方面要知人善任，注重实际能力，用其所长；另一方面，应针对企业的实际情况确定技术、产品、营销、管理等方面的攻关项目，推行项目攻关目标责任制。设立项目弹性风险基金，功高重奖，无功不酬，绩差底薪，形成择贤重才，知识和能力并重，奖罚严明的激励型人才机制。特别要注重发现那些却有一技之长、大智若愚的潜才、隐才、怪才、傲才。使英雄有用武之地。社会文明发展程度不同，用人实践与哲学亦不相同。根据我国企业的实际在用人问题上企业家需要正确处理好以下十大关系：

正确处理德与才的关系。德才兼备最好，但“人无完人，金无足赤”，在实践中还要有德使其德，有才使其才，无德无才之人慎用之。在所谓的“无奸不商，无商不奸”的市场经济大海里，企业家应特别注重人才的思想素质和职业道德，利用不正当手段，或者违法的手段，破坏性手段进行竞争的人才大有人在。我们应要优先选用既讲职业道德，又有真才实学，有实际竞争能力的人才。

正确处理信与疑的关系。招聘过程能疑则疑，使用过程能信则信。企业家要给人以言必信，行必果的印象。世界上有两类人：一类是言出必行的人，另一类是不守诺言的人。企业家应当加入第一类并永远做第一类人，信守诺言，这会使你无往而不胜。一旦人才为我所用，就不要随便猜疑，坚持用人不疑，疑人不用的原则。

正确处理言与行的关系。对待他人要注意“信言不美，美言不信”，观其言察其行，重行轻言。同时，企业家也要时刻注意自身的言语和行动，要言行一致，表里如一。在企业员工面前要守承诺、守信誉，树立威信，做到言必行，行必果。

正确处理长与短的关系。寸有所长，尺有所短，用其所长，避其所短，不拘一格用人才。任何人都有缺点，错误难免，领导自己有了错误应公开承认，并鼓励部属敢于承认错误，知错就改，改了就好。切莫动辄严厉批评。

正确处理大与小的关系。不搞小圈子，要搞大团结；不以我划线，要搞五湖四海；不搞一言堂，要搞“群言堂”；不搞“小山头”，要搞顾全大局；不要只考虑个人恩恩怨怨，要考虑企业整体利益。

正确处理放与收的关系。放权大胆使用，收权严加控制，该放则放，该收则收。真正胸怀大志，有气魄、有胆量、有智慧的企业家是善于用权的。他们对权力既放得开，又收得拢，往往善于授权。真正的领导应尽量为部下做下手活，他不但自己能做，而且能比别人快十倍，还能提出办法省略这种工作。此外，他还尽可能将重要事务授权别人去做。

正确处理宽与严的关系。宽易生怠，严易招怨，要把握宽与严的最佳平衡。在企业管理中要做到，“管而不死，活而不乱”。解雇员工并不是一件令人愉快的事，但有时你不得不这样做。比如你的下属一年或几年内做不出成绩来，你就应该认承你把他看错了。留住他是不公平，也许在别的公司企业，他能干得很出色。3M总裁德西蒙嘲笑那些喜欢解雇员工的企业，以及每隔几年就更换雇主工作的跳蚤们。3M公司绝大多数的领导都在此工作25年，甚至更多时间，使公司成为他们的终身职业。德西蒙论证道：”最有管理创造力的是那些已在公司工作了足够长时间的高级经理，他们领会了我们的管理风格并能将它贯彻到底。”3M极少解雇员工。事实上，公司现有的85000名雇员比十年前少，而当时的销售额只有现在的1/3，但是造成人员下降的主要原因是消耗而并不是解雇。可见，3M公司对待员工是比较宽松的了，员工们也把这样的企业当作自己终身的依靠，而拼命工作。

正确处理法与情的关系。一般而言，法大于情，有时情大于法，灵活用之。这就是说任何事情都有可能出现特殊情况，特殊情况就要特殊处理。个别情况个别对待。

正确处理奖与罚的关系。要做到多奖少罚，奖人罚事。以正面鼓励、引导为主，批评、惩罚为辅。依靠奖励调动员工的积极性、创造性、敬业精神。

 正确处理请与送的关系。“请神容易，送神难”，请“神”慎重，送“神”果断。聘请人才，要设法深入了解和调查所有的候选人，尤其是他们的生活经历。如果所有的候选人似乎都很好，难以抉择，那么以下意见可供参考：聘用哪个你愿意要他做你的上司。所以，聘用人才要慎重其事。

 ——在企业人才的考评上，以定量为主，定性为辅，推行工作绩效量化考核制和领导职工定期评议制的双向考评方法，形成客观、公正、准确的规范型量才评绩机制。特别要看到人才为企业所做出的成绩和贡献，提出存在的问题和不足，指出努力的方向。

——在企业人才的流动上，有关部门要改革现行人事调动制度，加强人才市场建设与管理，彻底端掉人才合理流动的障碍和卡口，严格规范人才流动管理的职责义务。企业内部要建立人才流动的灵活机制，形成选岗择业面广路敞，进出自由，调配通便的循环型流动机制。

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