二、组织结构混乱

组织结构混乱是现行企业管理体制中普遍存在的又一种现象，它主要表现在企业主体目标与企业结构之间产生的突出矛盾和问题，这个矛盾和问题不仅影响着企业系统的正常运行，也给系统控制和企业治理带来不必要的麻烦。组织结构混乱是现行企业管理体制的一大弊端，也是现行企业管理存在的第二个大问题。

（一）存在问题的基础条件和表现

组织结构混乱是指没有按照科学原理和基本规律去建立企业系统结构，企业的特点和系统特性不能突出反映有机的整体性企业框架，在企业结构设计、运用时，自己给自己的企业运行设置了不必要的障碍和增加了多余的运动量，使企业系统运行不能直接、顺利地达到主体目标，企业系统功能、作用和效率被无谓地消耗掉。

1．管理职能部门庞杂

管理职能部门庞杂是现今国有企业管理体制的突出问题和特点。比如有的国有企业的职能管理范围包括很广泛，卫生管理、计划生育管理、政法、公安消防、民政、侨务、信访、电视台、报社、医院、学校、市政建设和维护等企业社会化的结构和分工都很细，许多应该由社会上提供的服务功能也大包大揽，似乎是企业越庞大越好，功能越多越好，俨然成为一个“小社会”。这些庞杂的企业管理部门形成的原因很复杂，主要有以下几种：

（1）历史原因。企业承担社会功能是计划经济时代赋予企业历史使命所遗留下来的产物。在建国初期，我国国有企业大多建立在城市功能和商业依托相对薄弱的地区，主要是从战略需要的角度去考虑企业的选址，因此，在企业建设过程中，还要进行城市功能的配套和商业网点依托的同步建设，形成了企业建社会、办社会、管社会的大系统运行格局。这些计划经济时代的企业“大而全”“小而全”的优势，在社会主义市场经济体制下却成为企业沉重的负担和包袱。

（2）改革原因。经过多轮次的企业改革，很多企业已经砍掉了一部分社会功能。但是，现在仍有不少大中型国有企业还承担着这些企业主体目标以外的责任或社会功能，改革没有使企业真正地轻装上阵。这主要是三个问题很难解决：一是社会保障体系不健全，很难承担起脱离企业后剥离人员的社会保障责任；二是企业社会功能划拨后的资产清算和补偿没有形成法律保障体系；三是实行改制的企业，原企业员工的地位、利益及安置等事项，都没有能够得到很好地处理，既没有法律保障，也没有规范性地实施细则。这三个问题都涉及到企业和员工后顾之忧，由于缺乏企业改革保障机制，使改革方法变得五花八门，给企业生存和发展带来了后患。

（3）现实原因。由于国有企业是国家投资建设的，企业系统结构还是模仿国家行政机构的组织形式进行构建，上级主管部门不是根据企业的特点和实际状况指导企业系统构建，而是要求企业按照行政管理体制的构建方法去进行企业建设，所以，有些企业不是从建立科学系统的角度出发，根据企业系统本身的性质要求和总体目标来设置职能部门，而是为了与政府某项工作要求相联系、或表示对某一项工作的重视程度、或为了向政府有关行政管理部门提供相关统计数据而设置相关管理职能部门。

比如企业信访部门。企业的信访工作基本上就是按政府模式设立的，不是说信访工作不重要，企业工会本身就具有维护职工利益的功能，有接待信访的责任和义务。所以，应该把企业信访工作的职能主项合并到企业工会中。企业工会组织是企业信访员工的代言人，由工会组织代言将涉及职工利益的事项集中向企业领导反映或通报，并与有关部门沟通处理，重大或涉及面比较广问题，也应由工会组织邀请上级主管部门、企业领导参加专题听证会进行问题咨询听证，并按规定程序予以答复。正是由于管理职能的本末倒置和工会的“御用”作用，才会经常出现企业员工为了某一件事情直接找上级主管部门及企业领导解决，或出现群体性走向社会、向政府反映问题的现象。

2．管理层次复杂、交叉重复设置管理机构

管理层次复杂、交叉重复设置管理机构的现象在国有企业中是普遍存在的，也是很严重的。一般情况下，国有企业管理部门的设置，既有历史上计划经济成分的影响，也有现实社会中权力和利益分配的影响，大致可归纳三个方面：

（1）企业机构对应设置方式。对应设置也称对口设置。一般是根据政府部门的行政职能设置而上仿下效的，企业也是依据这个模式进行内部第一层管理职能设置的，然后根据自己生产经营活动内容进行内部的对口设置。比如一个有四十几个二级单位（县团级）的市地级国有大型企业，实行的是三级管理结构，一级机关内就有三十几个职能管理处室，各二级单位的机关内又上下对应地设置了职能管理科室，以科级为单位的三级生产单位，又相应设置了对应的职能部门或岗位，名曰为上下对口。这种上下对口的对应设置方式，看似是对某项管理职能的重视，实际上增加了众多环节和不必要的因素，使简便清晰的企业系统变得更为复杂了。

（2）管理部门多层次的重复设置。这种多层次重复设置管理部门的方式，既有纵向的设置，也有横向的设置。纵向设置就是对口设置方式，横向设置就是把相同或相近的管理分拆成若干个部门。比如，机械、车辆、装备等项内容，本可以设置一个部门去管理，而实际上却用了多个部门去分别管理，看似分工很细，却增加了管理难度和管理成本，降低了管理效率。

在很多情况下，管理部门只是起到了协调和数据传递作用，有的管理部门完全是为了应付上一级的专项检查，或应付上一级安排的差事设置的。这种设置方式使企业系统信息传递的速度缓慢而失真度增加，使基层单位应付事务性工作的负担加重，一个基层生产单位每年为应付上级和各级主管部门的各种管理要求及检查，需要花费大量地时间和精力。

（3）交叉管理结构。企业交叉管理的现象主要体现在领导层对管理层的控制层面上和管理层对操作层的管理层面上，具体表现形式有：

一是领导职务分工的原因造成交叉的管理行为。国有大中型企业的领导分工大部分是横向交叉的方式，不是纵向单一的分工方式。比如一名主管生产工作的副经理，不负责与生产有关的设备管理，不负责生产过程的质量管理，而这两项管理都是分别由其他副经理或相同级别的总工程师负责，表面上好像是体现了对某些工作的重视程度和建立相互制约的工作关系，实际上无形中增加了需要协调的环节，给正常的生产运行带来不必要的约束，这不是合理的横向制约的管理结构和方式，而是人为地构成了不必要的、对系统运行效率和效能产生制约的干扰结构。

二是管理部门交叉的管理职能。这种管理职能基本上是根据主管领导分工内容顺延下来，形成了以主管领导为中心的各自独立的管理团体。其管理结构和职能分工造成了生产单位在组织生产过程中，因为某些工作需求，还要向多名不分管的领导或多个部门进行请示汇报的问题，这种管理职能设置从根本上形成了交叉管理行为和固有的干扰因素，影响了企业系统的运行状态，限制了企业的工作效率和效能的发挥。

3．各工作环节衔接较差

企业是由若干个部分或环节组合而成，每两个部分或环节之间是靠某一种因素联结在一起的，是既有互相联系又有互相作用的有机结合。如果各工作环节的衔接效果较差，势必影响工作秩序和衔接次序，使系统的运行效率和效能降低。

（1）企业内部基本联结方式。企业系统内部的若干个部分或环节联结有两种：一是节的联结，这是两个部分或两个环节按照工作顺序对接或顺序连接，是上一道工序与下一道工序的连接。二是环（结）的联结，这是一部分或一节对多部分或多节的呈放射状的联结。现在，很多企业不重视环与节的联结作用，不能恰如其分地应用这两种联结方式，突出的问题就是联结方法存在问题，应该是节的联结，却采用环的联结，使相互联系的因素增加；应该是环的联结，却采用节的联结，使使相互制约的关系减少。这种不确定的联结方法，使应当简单的联结变得复杂化了，或把应当复杂的联结变得简单化了。

（2）节与环的作用经常颠倒。通过节和环（结）的联结方式和效果，在很大程度上能够诊断出系统存在的缺陷。比如企业在财务管理环节上，层层设置财务部门，就是把节的联结按照环的联结形式设置的。实际上，财务工作中有的层次只能作为操作层，仅需要进行单位成本核算、或完成简单的财务统计。如果把财务功能都放在这个层次里，那就使节的联结变成了环的联结，这种环的联结方式形成了多层次的财务管理机构和体制。

这种上边财务处下边财务科的设置方式，形成了每一层次都有独立的财务工作体系，企业领导只能控制财务处，而无法面对财务科施加有效的影响。财务科由另一个层次的领导负责，财务处所对应的不仅是财务科，还有该层次的行政领导，本应该是财务工作的节与节的联系，却增加了一个环节（增加了该层次的行政领导）,没有该层行政领导的恩准，财务处也很难直接指挥财务科开展工作。按照系统要素划分的原理，企业财务部门只能有一个，财务管理本应该是节与节的对接，现在变成了节与环（节与结）的联结，这种联结增加了额外的干扰源，使财务工作不能完全按照企业系统的要求进行同步运作，而且极易成为系统控制财务要素的失控点。

4．人浮于事的工作机制

这种特定的管理现象是国有企业固有的管理弊端，与企业组织结构重复交叉设置有直接关系。这个管理弊端主要体现在四个方面：

（1）机构设置庞杂造成事务性工作增加。庞杂的机构设置使管理人员严重超出系统主体目标的运行要求，使企业无法准确核定某一环节的功能及效率，而各类管理人员在很大程度上都在忙于应付事务性的工作，这种额外的管理负担不但造成人浮于事的工作局面，也耗费了企业的大量资源。如果把各类管理人员和操作工人统计起来分析，通常会发现严重的比例失调。“低头干的不如站着看的，站着看的不如坐着算的，坐着算的不如说了算的”，这虽然是一个企业内部流传的顺口溜，但从另一个侧面，也反映了企业管理的人浮于事的现状。

（2）职务平衡的管理方法。职务的平衡管理是国有企业领导经常采用的管理手法，领导的级别越高，越需要这种平衡手段，同时，领导艺术也增加了新内容，职务越高越需要平衡关系的能力和技巧。

比如，一个按对应级别应为处级单位的国有企业职能部门，一个十几个人的管理处室，通常就要安排一正一副或一正两副的处级领导干部，同时还要设置综合、业务两个科室（这是最低限度的设置），每个科室还要按一正一副或一正两副安排科室负责人，或安排享受同类级别待遇的工作人员。

不管是安排处级管理干部还是科级管理干部，很多情况下，不是从实际需要出发，而是搀杂个人感情的调整，是决策层成员相关利益的再调整，也是决策层成员既得利益的再分配。所以，职务管理演变成了职务平衡管理，为了达到平衡，可以任意增加或减少职务岗位编制，这种职务平衡管理，往往造成一个职能管理处、科室领导带一个兵或一个领导带半个兵的特殊现象，这是国有企业存在的具有普遍性质的特殊现象。

（3）经营者个人因素的管理行为。这种带有个人因素和目的的管理行为，主要体现在企业劳动资料的安排上，经营者根据个人的喜怒哀乐和人际关系安插亲信和安排特殊人物的做法，就是以个人目的为出发点，既考虑自身利益又考虑相关利益的不正当的管理行为，这种管理行为违背了因岗择人的原则，是一种随意性很大的内部干扰源，它不但破坏了企业正常的管理秩序，还影响了企业员工的工作情绪，打击了企业员工的工作积极性。管理者这种因人择岗的做法，给企业管理和系统正常运行带来了严重后患。

（4）有机构无作用。这种情形主要体现在两个方面：一个方面是机构设置本身就是无作用机构，无作用机构也就无作用发挥；另一方面是机构设置是有作用机构，有作用机构的无作用发挥。出现这种现象的要害问题就是有职无权、有责无权，很多事情的决定权都掌握在企业的领导手中，该机构的工作人员经常忙于没有结果的事务性工作，并很容易产生一种逆性工作态度。因此，即使有用的机构，也变成了无作用的发挥，造成了人浮于事的管理现象。

人浮于事的管理状态不仅是对系统控制起到无理制约的作用，而且增加了企业系统的调控难度。从另一方面讲，也是造成企业管理费用增大、产品成本比例严重失调和企业效率低下的根本原因。改变人浮于事的管理状态，无疑是国有企业挖掘内部潜力的一块“肥肉”。

5．简化工作程序、以管理代替结构功能

简化工作程序、以管理代替系统结构功能的做法，忽视了企业系统本身就存在的结构牵制和要素之间相互制约的作用，这种现象主要发生在民营企业组织管理结构上。主要体现在三个方面：

（1）指导思想简单。许多民营企业的管理观念是追求货币的最大化，通俗地讲就是以赚钱为目标的简单的劳动组织活动。追求货币的最大化和追求企业效益最大化的目的有很大区别的，效益最大化是包含劳动效益、生产效益、管理效益、经济效益、社会效益等多方面的综合效益。而以赚钱为目标的简单劳动组织活动，把应该具备的管理基础、工作基础能省尽省，应该有的保护和待遇也是能减则减，基本上是采取缺失的单纯劳动组织管理，这是其企业管理的主要特征，是一种原始的价值取向为指导思想的企业结构设计。

（2）企业不能形成系统化的结构格局。建立系统化的结构格局是企业基础建设的重要任务，它不是简单的劳动力的安排，也不是简单的生产组织管理。一些民营企业依靠简单的劳动组织管理方式替代企业结构，不是从系统要素构成和要素之间的科学联结为基础的系统运行过程来考虑结构设计，所以，很多与企业相关的管理岗位设置能省就省，应该设的岗位不设，实在没办法不设的岗位就几个岗位合并，通过这种减少管理岗位的作法来追求企业最大效益。这样的企业系统不能称为完整的企业系统，这样的企业管理也就缺乏科学的管理体制和管理基础。

（3）缺乏系统性的管理基础。缺乏系统性的管理基础是民营企业普遍存在的比较突出的问题。缺乏系统性的管理基础也就不能产生系统性管理作为的，这样的企业根本无法运用科学管理规律来进行企业管理，民营企业经常性临时指派和随意安排的劳动组织行为，就充分说明了这种现象的存在。因此，这类企业的管理效率低下，没有工作标准和监督制约机制，内部频发各种故障和安全事故，企业缺乏竞争力、创造力和良好的工作秩序和环境。国内民营煤矿企业频发事故的现象，就是从一个侧面反映了企业结构不健全所产生的恶果。

（二）企业系统结构的根源分析

组织结构是企业系统结构的具体表现形式。企业系统是由具有相互作用的若干个要素按一定排列组合方式和总的联系网络及构架组成的、具有特定功能的有机整体，这是企业系统构建的基本要求和科学原理，同时，也是构建企业系统应具备的必要条件。可以从以下三个方面来理解：

一是企业系统要有若干个相互作用的要素。要素可以是部门或某个环节，还可以是某一项或某一功能的组合。科学地认识和划分要素，是构成企业系统的重要前提。

二是系统的结构是由要素的排列组合方式和总的联系网络及构架组成。建立企业系统构架要根据系统的性质要求和企业的行业特点，以及按照要素功能、企业系统的运行规律和方向来确定要素的排列组合方式。

三是企业系统是发挥特定功能的有机整体。特定功能指具有特殊性的作用和影响的功能，它也是由企业的产业特点、工艺流程和工作流程所决定的，因此，所形成的有机整体必须符合特定功能的要求和企业生产经营活动的运动规律。

现行企业系统组织结构混乱的问题，在很大程度上与企业系统的构建有直接的关系，企业系统结构设计不符合系统科学要求，是当今企业管理组织混乱的重要原因。

1．要素划分不准确

要素划分不准确是影响系统结构设计的重要因素。要素划分不准确，系统结构设计就会有缺陷。在企业系统中，人、财、物、信息、时间、能源等都属于要素，是构成系统的“硬件”基础，是组成系统的基本元素。现在很多企业不是根据系统的性质和主体目标要求来进行要素的合理取舍，而是把对系统的存在和发展无关紧要的因素作为系统要素，在构建企业系统的管理体系时，出现许多企业主体目标以外的管理内容，设立众多与企业主体目标无关的职能管理部门，造成了管理部门庞杂和出现人浮于事的管理现象。

（1）要素概念不清楚。要素概念不清楚是要素划分不准确的基本原因。有的企业单纯地把内部组织结构看作是企业要素，把要素的取舍简单地看作是管理部门的取舍，人就是人事部门，财就是财务部门，物就是物资部门。这种划分方法改变了系统要素的基本性质，使机构设置体现不出要素间相互联系和相互作用的基本特征。如果按照这种思维方式进行取舍的话，把人事部门砍掉，财务部门应该受到影响，而实际上财务部门却根本没有受到影响，只有把所有的人都去掉，财务部门才受到影响。所以，单纯地把企业管理部门看作系统要素是行不通的。

岗位是体现相互联系的若干系统要素集合功能和作用的最小基本单位，管理部门则是体现相互联系的若干系统要素集合功能和作用最小基本单位的组合，任何管理部门都存在两个以上相互联系和相互作用的系统要素，而人、物要素是必须存在的，通过人这个要素的功能和作用使另一要素发挥功能和作用。

（2）要素划分破坏了要素的分子结构。企业系统内的要素划分要根据要素的性质和特点来进行，不可能也不应该存在两个相同性质而又相互独立的同一属性的要素，要素内部是以分子团的形态存在于系统之内，是通过要素分子链的链接形式在系统内发挥要素的功能和作用的。把要素的分子链断开分成两个独立的要素分子链，其断接现象就会失去要素的整体功能，也会使系统失去了对断开的要素分子链的控制能力。因此，企业系统内同一属性要素的内部连接不应该是断开的两个分子链，而应是一条完整的要素分子链。

现在很多企业的机构设置恰恰违背了要素内部链接这一基本特征要求，在企业系统的层次设定时，随意把企业某一属性要素分成两个分子链（把一个要素作用部门分成两个独立的作用部门），没有注意保持企业系统要素分子链链接的完整性，使其在企业的管理过程中，经常出现因断开的要素分子链失去了控制而出现的管理失常现象。

比如，我国大多数国有银行早已建立了比较完善而严格的各项管理制度，内部监督制约体系和机制也比较健全，但为什么下边的分行或支行还是屡屡出现重大违规违法案件呢？而且，在出现问题后，又总是在主观上找原因，在分析管理制度是否存在漏洞上找结果，根本没有意识到企业系统存在着致命“硬伤”（企业系统本身存在缺陷），没有意识到系统的关键要素（人、财、物）的分子链的完整性被破坏，断开的要素分子链的受控能力丧失。所以，银行系统才会经常出现“摁下葫芦浮起瓢”的失控现象。其实，一个存在“硬伤”的企业系统，必然存在着系统控制上的漏洞，即使采取24小时摄像监控手段的管理形式也是防不胜防的。“亡羊补牢”终究不如“防患于未然”。

（3）系统关键要素有断接现象。断接现象是指同一属性的要素成为两个独立存在的系统要素。企业管理系统人、财、物等要素是存在相互联系和相互作用的，系统其它要素是通过人物这一要素的作用发挥其功能的，因此，企业系统本身存在着人为因素和模糊的管理行为等特点。要保证系统发挥正常作用和功能，就要保持系统其它要素在系统的完整性，并通过系统其它要素的整体功能的作用机理来抑制人为因素的影响和干扰作用。

企业系统经常出现的问题大多是与“财”有直接关系， “财” 作为系统的关键要素，必须保证要素的完整性，不允许关键要素有断接的现象。像银行这样一个独立法人治理结构的国有或股份制大型现代企业，必须保持系统关键要素的完整性，形成从上到下的要素连接链条，不应该设置中间环节，也不应该采取政府行政部门的地区自治的控制方式，把关键要素分成若干个分子链。通俗地讲，各分、支行财务部门应是总行的派出机构，是延伸下去的控制链条，各分、支行只是办事机构，按章办事、开展服务。

在过去，因为办公手段比较落后，客观存在的现实条件很难实现银行系统关键要素分子链的完整性链接，但那时人的作用比较单纯，政治氛围比较浓厚，外部环境的正面影响远大于负面影响，使个人的行为空间变小，所以，不易出现失控现象。

现在的情况与过去有所不同，办公手段达到了网络化的先进条件，人也因为改革开放的不断深入，思想观念发生了巨大变化，个人的思想道德水准降低，思想教育成为薄弱环节，社会负面影响渐强，人们追求金钱的条件和欲望也在增加，使个人的行为空间增大，因而失控的因素也会不断地增加。鉴于这种状态，银行企业的系统关键要素更不应该出现断接现象，否则，只能是经常不断地出现“望财兴贪”的失控局面和“望贪兴叹”的管理作为。

要素划分不准确是系统组织结构设计不合理的一个方面的原因，这个原因造成了要素不能发挥整体的特定功能，使系统出现了这样或那样的问题，其杀伤力是巨大的。所以，准确划分要素，是建立科学合理的系统组织结构的基础，应引起企业界所有人士的足够重视。

2．要素联结不合理

要素联结不合理也是影响系统结构的重要因素，这是造成管理组织混乱的第二个主要原因。要素联结不合理是系统结构根本上的缺陷，要素联结和要素划分一样，都对系统结构有着重大影响。另外，要素联结和要素划分有着相当密切的连带关系，准确划分要素是要素联结的基础，是要素合理联结的必要条件。如果没有要素合理的联结，要素也就没有发挥作用和功能的渠道和场所。要素的联结是为了建立一定排列组合方式和总的联系网络的系统构架的一种联系方法，是发挥企业系统这个有机整体的特定功能的组织形式。

建立企业系统构架时，要按照企业性质的基本特征和系统控制体系的模式来确定要素联结方式，要素合理联结是为建立良好的企业运行体系和有利的发挥管理效能提供基础条件，忽视了这个条件，组成的企业系统就会存在很大的非适应性，甚至在运行过程中也会出现众多的不确定性，给企业带来不必要的隐患。

（1）非适应性和不确定性是系统结构不合理的具体反映。现在，很多企业在系统运行过程中都能感觉到有一种非适应性，这种非适应性又促使系统控制产生了许多不确定性。造成这种情况的原因主要包含两个方面：

一是内部环节过多。系统输入的很多信息，要经过一些环节才能到达指定地点，经过的环节越多，信息的可靠程度和准确程度越会降低，信息接受者可能因此产生与系统输入信息严重不符的误操作。由于内部环节多，一项很简单的工作事项，往往需要通过多个部门的协调和同意以及多个层次领导的批准才能进入办理阶段，经常使办理此事项的人员为办一件事情而反复奔波。

二是一项管理内容设置多层次的管理部门。这种多层次管理部门设置，使信息转换环节本可以通过一点就能处理完成的，却非要通过多点传递才能完成，比如操作岗位需要安全装备，岗位工人要向班组安全员申请，班组安全员要向车间安全组申请，车间安全组要向厂安全部门申请，厂安全部门要向负责安全的厂领导打报告，在等待厂领导批示后，还要依次将批示意见返回到操作岗位，经过多重关口后才能办理领取安全装备的手续。

这种多环节、多层次的工作程序，严重影响了工作效率，使简单的系统运行过程增加了很多烦琐程序，因而产生了非适应性，这种非适应性又给系统控制增加了许多额外的受控因素，使明确的控制目标增加了许多无法明确的受控成分，进而造成了系统控制不确定性因素的增加。

非适应性和不确定性都是因为企业系统的组织结构存在问题造成的，是企业系统结构设计不合理的具体表现。但是这种不合理的表现，常常不能够引起企业经营者的足够重视，不能够从根本上解决和弥补结构缺陷，他们通常是采取不断地调整企业内部的运行体制和管理体制这种简单的处理方法，其结果不仅不能达到功能与效率的最佳效果，反而增添了更多新的矛盾和问题。

（2）改革没有解决企业系统非适应性和不确定性问题。自进入社会主义初级阶段的市场经济以来，国有企业经历了多个轮次的内部改革，这些改革虽然也触及了企业深层次的许多问题，使人们头脑中的计划经济思想观念有所转变，使企业的经营理念发生了变化。但是，现今企业改革的中心任务还是围绕企业“减肥”和“消肿” 上下工夫，企业固有的管理理念没有较大的突破，原有的系统结构上的缺陷没有进行修补，有的企业还把改变企业资本性质作为改革的最终目的，一味模仿西方国家的企业制度进行企业模式的改造。这种改造好比有病乱投医，极易导致把西方国家自己都认为不科学的企业管理模式连带地搬到国内来，同时却把自己企业原有的好东西也给丢弃了。

通过上述分析、比较，可以这样认为：国有企业的系统控制形态是具备建立科学企业系统基础条件的，所存在的不足是需要建立产权所有者的控制责任，这是国有企业通过改革需要解决的实际问题。目前，大多国有企业的改革成果只是解决了企业系统存在的一部分问题，没有真正抓住企业改革需要解决的实质问题，没有把企业是否符合系统科学的基本原理及系统控制规律的基本要求作为改革的主要任务，改革并没有给国有企业带来真正意义上脱胎换骨的变化。

另外，一些盲目追求改变企业性质的做法，严重偏离了改革的真正目的和意义，放弃符合系统控制形态的国有企业的极端的改革做法，实在是可惜和遗憾的事情。国有企业只需改变内部系统结构和加强起点控制力度，就可以达到改善硬件结构的目的，其改革后的国有企业硬件结构会比西方国家的企业硬件结构更具有生命力，这是它符合系统科学原理和系统控制规律要求所决定的。因为国有企业的资本或产权不属于某个人，没有个人因素的存在，不容易受个人因素的干扰，企业系统并不代表某个人的利益，不存在跳出系统控制范围的任何一个元素。

（3）存在非适应性和不确定性的原因。我国现行企业构建存在非适应性和不确定性的原因很多，其主要原因：

一是先天存在的。在企业建立系统构架时，系统运行的适应性和系统控制的确定性问题通常容易被忽视，较多企业所有者只是看到别的企业就是这样的构架，也就跟着学，如果现在时兴法人治理结构的事业部制，那么大家就都一哄而上，把企业改成事业部制。要是有人提出事业部体制不好、有缺陷，还是半职能、半事业部的体制好，大家又都争先恐后的去效仿。这种对待企业系统构建的简单做法，恰恰说明了企业所有者对待系统构建或企业改革的态度是很随意的，没有从企业本身的实际特点出发，选择适合本企业特点的系统结构。

二是权威者推出的。由于各种形式的企业系统结构大多是学者提出来的，人们习惯于把一些学者看作是某一领域的专家，所以，从某种意义上讲，学者提出的观点具有一定的学术权威性。一些企业所有者，根本未花费时间去考虑某些学术观点能不能适应自己的企业，而是迷信学者的权威性，简单采取“拿来主义”的做法，把别人的帽子套在自己的头上。所不同的作法是，我认为这个管理部门与自己企业无关可以取消，或者其它企业没有的管理部门正是自己企业需要的就增加，这种管理部门的调整，管理人员的增减，成为企业所有者在建立企业时唯一思考的问题。正是在这种简单化的企业系统构建和企业改革指导思想的影响下，使建立企业系统构架这样一项重要决策，完全处于一种盲目的行为状态。

企业构架的建立，是建立企业的第一步，也是重要的一步。它不应该是简单地模仿和“拿来主义”的决策行为，也不应该是仅凭所谓“专家”的一家之言就决定企业命运的决策指导思想，它关系到企业系统能否正常平稳的运转和系统控制能力能否得到充分的发挥，关系到企业的生存和发展的重大问题。一个企业不可能像缺零少件的钟表一样，经常走走停停或不断地修修补补，而是需要建立一个符合系统控制科学的企业结构框架，能平稳地支撑企业系统的正常运转，并能经常地保持良好地系统运行状态。

因此，建立企业就像盖楼房一样，一定要先搞好设计，再组织施工。如果把别人的图纸拿来搞施工，盖出的楼房都是一个样式，采取这种简单的做法，既造成了建设的楼房没有特色，又把别人楼房建筑的缺点传承下来，这都是不科学的做法。企业构架的设计是建立企业的重要环节，也是企业系统建立的首要任务，必须引起足够重视，人们在建立企业或进行企业改造时，一定要达到尽量体现自己企业的特点和符合企业系统控制要求的目的。

（4）控制项要素中各元素链接不合理必然产生非适应性和不确定性因素。现在许多企业还是把反映系统劳动资料作用的要素（人）和反映资本、生产资料作用的要素（财和物）作为管理项，而没有作为企业系统的控制项，把控制项的要素和其它要素组成了平衡式的职能管理框架，形成了重复性的交叉联结的企业职能管理机构和运行体制。

比如一个企业的一名副经理负责几个管理部门，每一个管理部门还要设置主要领导人，副经理还要负责协调自己主管的管理部门与其他副经理负责的管理部门之间的工作关系，这种职能式的管理体系使要素中各元素的联系增加了很多环节，应该对接的变成了联接，系统要素应该是分子链的结构形式，却变成了要素分子链的断接形态（出现两个同一属性的要素分子链）或形成各元素混合排列的分子团。这种管理结构使系统的行为空间增大，管理内容及受控对象增加，系统内的干扰因素也随之相应增加，这样不但造成了系统的控制负荷加重，而且使系统的受控目标极易在控制能力有限的情况下跳出控制力空间的范围，成为系统不可控制的因素。因此，缺少控制项要素中各元素的合理链接，必然会产生非适应性和不确定性因素。

要素的联结是构建企业系统的关键环节，是评判系统好坏的依据。企业系统的好坏并不是由资本的性质所决定的，没有“资本主义的资本就值钱，社会主义的资本就不值钱”这个道理，真正存在问题的原因还是要在构建企业系统上找根源，只有把国有企业系统构架中的很多瑕疵去掉，才能使企业系统控制发挥出应有的功能和效率，焕发出企业的生机和活力。

3．层次划分破坏了系统结构和控制功能。

层次的划分是构建企业系统必不可少的一道工作程序。划分层次要从建立科学的系统控制网络出发，根据企业系统总的控制目标的要求来确定划分条件，依照系统构建的结构特点和控制机理以及功能来划分系统的层次。层次划分不是随意性的系统功能的拆解，也不是权力和利益的平衡处理，而是控制、管理和操作之间关系的调整和明确，也是界定控制层、管理层和操作层的联结形式和行为空间的一种方法。因此，层次的划分要遵循三个原则：

（1）层次划分要保持系统重要控制项要素的完整性。层次是根据企业系统内不同的控制内容和不同的生产经营内容来确定的，也有按区域和范围来确定的。不管是根据什么条件来确定，都必须保证系统要素的完整性。

企业系统重要控制项要素是财，因为财是企业资本的表现形态，企业系统控制的主体目标也是资本的变化过程和增殖过程的具体反映。所以，财是企业系统控制的重要要素。保持系统重要要素的完整性，就是不要破坏被控制的系统重要要素分子链的链接形态，避免重要控制项要素的分子链出现断接现象，使断链的重要控制项要素--“财”失去控制。这是层次划分的根本原则。

母公司和子公司（子系统，下同）是一种层次划分方式，但是母公司是施控主体，子公司是受控对象，母公司是通过控制系统要素的功能和作用来建立对子公司进行控制的系统控制体系的，子公司也是通过系统要素的功能和作用来完成子系统操作的。有些人认为，子系统是母系统的一个要素。这种观点是片面的，也是错误的。子系统内包含了母系统中各种要素的成分，这些要素成分是以一种组织结构的形式构成一个特定功能的小的有机结合体。子公司内部控制应该是母公司系统控制的延续，不应该是独立于母公司系统控制之外的单独的控制体系。因此，单纯把这个结合体看作是系统的一个要素的观点，完全割裂了系统要素的整体性，严重破坏了系统结构，这正是现行企业系统管理体制上存在问题的根本原因。

（2）层次划分要有针对性和目的性。层次划分要明确每个层次之间都具有针对性和目的性的包含和隶属的关系，并对系统控制为目标的子系统赋予相应的管理责任。企业系统的一个子系统是具有特定功能的有机结合体，它的特定功能是由企业根据系统控制主体目标赋予子系统的操作内容所决定，子系统通过内部管理来完成本系统的内容操作，操作内容就是层次划分的针对性和目的性的具体表现形式。

一般情况下，层次划分是对系统的控制项目和操作内容的控制区域进行划分，横向层次的划分是系统控制项目的划分，纵向层次的划分是某个操作内容的控制区域的划分，在不考虑其它因素的情况下，这种以系统控制项目和操作内容的控制区域方式来进行层次划分，还是能够比较准确地达到层次划分目的和要求的。现在很多企业之所以存在着管理系统的组织机构繁多和重复庞杂现象，实际上，就是缺乏从系统控制层次的角度去设计企业系统的组织结构的认识和实践。

系统控制和系统管理是有区别的，系统控制是有明确目标的主动行为，它根据系统的主体目标限定系统要素的行为空间，并以有针对性和有目的性的层次划分使系统的结构清晰，目的、方向更明确，因而能够准确地确定目标区域，可以说在构建系统时，企业就把明确的控制目标和控制方向固化在系统结构里了。而系统管理则是有目标的被动行为，管理不注重系统结构的自身作用，完全依赖管理手段来达到目的，它容易使系统要素的行为空间变得较大，管理主要通过制定计划、确定方案、采取措施等职能逐步确定目标区域，也可以说，企业是通过管理来不断调整要素活动和系统运行逼近控制目标和控制方向的。

（3）层次划分要突出个性。突出个性是指层次划分要根据各子系统的自身特点来确定结构方式，不能把系统控制结构作为模具来限定子系统的内部管理结构。通俗地讲，就是不能一个模子套下来。无论是横向层次还是纵向层次的子系统，因其特点不同、项目内容不同和运行方式不同，不能采用千篇一律的控制方式和调控方法，同时，也不能采用千篇一律的控制结构或对应对口式的组织形式，这样，子系统才能突出特定功能的个性。具有个性的子系统既可以减少额外的功能消耗和干扰，又可以最大限度地释放功能的能量，有利于企业系统控制能够集合各子系统的功能，发挥总体效应，顺利达到系统控制的主体目标。

上述层次划分的三个原则，为层次划分提供了划分依据和方法，同时，也针对现行企业管理体系中所存在的突出问题，提供了解决问题的技巧和方法。目前，企业管理系统组织结构混乱现象也是属于层次划分不准确的范畴。重复设置的管理部门与子系统无关的多余的管理职能，增加了众多的协调关节，人为地给子系统增添了很多烦恼和额外负担，造成了该管的没有管到，不该管的却又安排的事项非常多的混乱局面，这不但没有提高系统功能的作用和效率，反而起到了破坏系统结构和控制功能的作用。因此，层次划分不准确与要素划分不准确和要素联结不合理成为影响企业系统控制结构设计的重要因素。

4．资源整合不合理

系统资源整合是包括人流、物流、资金流、信息流在内的资源进行有效配置和合理流动的综合形态。合理的资源配置或分配，可以减少资源的消耗，可以使系统各要素之间的联结能够合理地发挥功能和作用，还可以减少系统运行过程中资源流动的中间环节。系统资源整合不是盲目的人流、物流、资金流、信息流的调配，而是系统要素的合理联结后构建的通道。资源整合不合理，虽然是现行企业管理中存在的表象，其根源还是系统结构设计中存在着问题，应该从系统控制的角度去解决。

（1）企业运行体制是资源整合基础。目前，很多企业纷纷仿效国外企业采用事业部体制和项目管理体制的企业管理模式，从结构上讲，这是一种统一、高效运行方式的企业运行体制，控制方向和控制目标比较明确。但是，事业部制和项目管理制只能是一个局部的控制体系，不能作为大系统的控制体系，从大系统控制的要求来分析，把事业部制和项目管理制作为大系统控制体系，还是存在与系统不相适应的矛盾和问题。

（2）系统“四流”运动形态是判断资源整合的条件。资源整合问题主要通过人流、资金流、物流和信息流运动过程反映出来，“四流”运动形态是判断资源整合是否合理的条件。比如某一IT公司分别设立了台式电脑、笔记本电脑、零配件事业部，从形式上已经构成了专业化的工作流程和生产流程，但是，各事业部为了配合生产流程的产品生产，还要设立独自的原材料采购部门、产品销售部门、科研开发部门等，这种具体化细分的组织行为，把相同作用的系统要素一分为二，把人流、物流、资金流拆解成小系统的循环流动。

从整个大系统的角度看，各事业部作用相同环节所占用的资源好像是一分为二的，而实际上是资源数值1的倍增概念，因为各自独立设置的部门需要增加人员、工资待遇、经营管理费用、原材料等，生产成本都会相应提高。这是大系统采用事业部体制和项目管理体制存在的重大缺陷。

（3）要素的联结方式体现资源整合的方式。要素的联结是企业系统资源进行有机整合的过程，要素的联结方式体现了资源的整合方式。作为系统“硬件”的人、财、物等要素不能胡乱拼凑，企业系统要根据系统性质、特点、工艺流程、工作流程等确定企业自己的运行体系，尤其是要素联结，不能完全依赖现有的固定模式照搬照抄、生搬硬套，而应该根据自己的特点按一定方式进行有机的整合，否则，很容易把原有模式资源整合不合理的问题也完全继承下来。

因此，构建一个适合企业生存和发展的系统结构是十分必要的，要根据自身的特点去认真分析要素的组成成分，还要分析要素排列的组合方式，然后确定要素之间的联系状态。只有实现系统结构最优的整合，才能建立有效的系统控制基础，才能达到系统资源的合理整合，从而避免管理庞杂、人浮于事、资源整合不合理等弊端的出现。

 

 

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